ЛАБОРАТОРИЯ ПЕРЕГОВОРНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ —
некомерческий проект российских ученых.
некомерческий проект российских ученых.
ПОЧЕМУ НЕ НУЖНО СТАНОВИТЬСЯ ЖЕСТКИМ ПЕРЕГОВОРЩИКОМ
— Базаров Т., Карпов М., Никифорова Е.
HBR-Russia, 09.02.2021
Фото: Sebastian Herrmann / Unsplash
Репутация - удивительный инструмент, который восполняет дефицит социально-значимой информации о человеке. По сути, это наш паспорт в переговорном мире, в котором отражаются наши ключевые личностные качества, пропущенные через фильтр чужих восприятий. Репутация возникает в переговорном пространстве задолго до физического появления человека и сразу активизирует у контрагентов стереотипные схемы мышления, связанные с нашим поведением. Она может стать стоп-фактором для заключения сделки либо помочь в ее заключении.
Как показал опрос «Лаборатории переговорных исследований», 88% представителей российского бизнеса с большой вероятностью не захотят вступать в переговоры с лицами, имеющими негативную репутацию. Верно и обратное - для 77% респондентов положительная репутация партнера является значимым фактором, влияющим на их готовность к сделке.
В российской практике существует заблуждение, что репутация жесткого человека и несгибаемого переговорщика повышает эффективность переговоров. В определенных условиях инструмент воздействия и правда отличный. Это сигнал, что перед вами человек с непреклонной волей, который привык добиваться своего и самостоятельно решать, в какой степени стоит учитывать интересы контрагента. Давить на него бессмысленно. Подобная репутация позволяет экономить время и силы во время переговоров, особенно если у ее обладателя явно больше ресурсов, а поток желающих заключить с ним сделку не иссякает.
Но так ли много в деловой жизни ситуаций, где одна сторона имеет абсолютное преимущество перед другой? Практика показывает, что нет. В большинстве случаев нам приходится заботиться не только о своих интересах, иначе можно оказаться в тотальной изоляции, убийственной для бизнеса.
Рассмотрим, как работают механизмы социального сдерживания некооперативного поведения переговорщиков. В исследовании 2002 года Кэтрин Тинсли вместе с коллегами предложили испытуемым-новичкам вступить в переговоры с более опытными испытуемыми, именуемыми "эксперты", причем последних произвольно разбили на две группы. Первую группу предупредили, что у их визави репутация жесткого и эгоистичного переговорщика, а во второй, контрольной группе испытуемым не говорили ничего. Как оказалось, эксперты из контрольной группы по индивидуальному результату превзошли своих «жестких» коллег почти на 50%, а совокупный результат полученного по сделке обеими сторонами в контрольной группе был на 10% выше, чем в экспериментальной.
Получается, как только в переговорном пространстве появляется переговорщик с репутацией "жесткого" человека мобилизует, это уже само по себе включает психологические защитные механизмы у всех иных участников переговоров, побуждая их больше внимания уделять процессу общения, дабы не казаться слабаком (например, на очередность высказывания мнений, их форму подачи и т.д.), а не его сути в виде обмена значимой для потенциальной сделки информацией. Как результат, это уменьшает количество вариантов сотрудничества и, как следствие, размер переговорного "пирога", переводя весь переговорный процесс из поиска взаимовыгодного решения в "бодание" в рамках игры с нулевой суммой.
Кстати, эти выводы вполне согласуются с результатами нашего исследования ценностных установок российского бизнеса, где 43% опрошенных заявили, что им потребуется выгода в 50% и более, чтобы заключить сделку с неприятным им партнером – эгоистичным, жестким и манипулятивным. Иными словами, стоимость сделки может вырасти в полтора и более раза из-за негативной репутации одной из сторон.
С чем же связаны такие разительные различия? Прежде всего, репутация жесткого переговорщика вредит самому ее обладателю: даже если он поведет себя по-партнерски, другая сторона будет заранее настроена к нему негативно. Подобный имидж создает «гало-эффект» в глазах контрагентов, «демонизируя» в целом его личность и создавая когнитивные искажения в интерпретации его поведения.
В итоге человек, имеющий дело с жестким переговорщиком, начинает вести себя закрыто и недружелюбно, скрывает значимую информацию, сдерживает формирование взаимной эмпатии и мобилизует все свои силы для противодействия потенциальному агрессору. Последнее, безусловно, не останется незамеченным у жесткого переговорщика, и всего за несколько циклов холодное общение может превратиться в горячее противостояние. По сути, мы имеем дело с эффектом «самосбывающегося пророчества» - когда наши ложные убеждения, формируя соответствующее поведение с нашей стороны, влияют на поведение другого человека, а его поведение, в свою очередь, подтверждает наши ошибочные представления, делая их, тем самым, истинными.
Что же можно сделать, чтобы не создать себе репутацию жесткого переговорщика и в то же время не впасть в крайность самоотречения? Для начала разберемся, как формируется наше мнение о собеседнике.
Ключевой фактор, влияющий на нашу готовность к сотрудничеству, далеко не всегда лежит в рациональном измерении, а связан с эмоциями, которые мы испытываем к собеседнику. Так в исследовании Гарольда Келли 1950 года респонденты получили описание незнакомого человека - в частности, является ли он «очень теплым» или «довольно холодным». Позже эти различия в инструктаже повлияли на их поведение, когда знакомство состоялось лично - с «теплыми» людьми они взаимодействовали больше, чем с «холодными». Исследование лишь подтверждает идею, что заранее созданная установка может искажать восприятие человека: «теплой» и «сердечной» персоне часто приписывают много других положительных качеств, а «холодной» и «равнодушной», напротив, негативных. Именно симпатия, связанная с эмоциональной теплотой, открытостью и доброжелательностью, исходящей от собеседника, заставляет нас демонстрировать помогающее поведение и идти на уступки.
Вот несколько правил, как отстаивать собственные интересы, чтобы партнеры при этом воспринимали тебя как доброжелательного и открытого человека, стремящегося к сотрудничеству.
1. Исходите из того, что вы нравитесь партнеру по переговорам и искренне попытайтесь понять его интересы. Как показало исследование Ребекки Кертис и Ким Миллер в 1986 году, даже ложное убеждение участников эксперимента в том, что они нравятся (или не нравятся) другим участникам, приводило к тому, что последние действительно испытывали к ним симпатию (или антипатию). Здесь нет ничего сверхъестественного: наши убеждения влияют на наши действия, в том числе на невербальное поведение, а собеседники через свою систему зеркальных нейронов считывают наше внутреннее состояние и начинают бессознательно «отзеркаливать» его. Наша готовность понять мотивацию и потребности собеседника создает аналогичную встречную мотивацию с его стороны.
2. Чем вы более понятны окружающим, тем больше людей хотят иметь с вами дело и идти вам на уступки. Умение быстро синхронизировать свои эмоциональные состояния и формировать общую для всей группы картину происходящего критично для эффективного группового взаимодействия. Это все помогло роду Homo Sapiens выживать, эффективно охотиться и защищаться от хищника. Именно поэтому у нас так развита эмпатия - способность осознанно сопереживать другому человеку. Никто не хочет иметь дело с партнером, который производит впечатление самовлюбленного эгоиста, заботящегося только о своем благе. Нам нравятся понятные и предсказуемые люди, и ради них мы готовы идти на значимые уступки. В качестве примера можно привести эксперимент 1978 года под руководством Эллен Лангер и коллег, где моделировались разные ситуации. В первом случае экспериментатор обращалась к людям, стоящим в очереди копировальной машине, с просьбой: «Простите, у меня пять страниц. Могу ли я воспользоваться ксероксом без очереди, потому что я спешу?». Во втором: «Простите, у меня пять страниц. Могу ли я воспользоваться ксероксом?» В третьем: «Простите, у меня пять страниц. Могу ли я воспользоваться ксероксом без очереди, потому что мне надо сделать всего несколько копий?» В первом случае процент согласия составил 94%, во втором – 60%, а в третьем - 93%.
В данном случае результаты по первому и третьему вопросу почти идентичны, хотя третий вариант нарочито был самым нелогичным. Правда, если требования (в данном случае – количество страниц) вырастает до 20, то показатели по третьему варианту сильно падают.
Полгода назад мы опрашивали российских предпринимателей, и 97% респондентов в возрасте от 18 до 35 лет и 91% в возрасте 36-65 лет заявили, что готовы пойти на уступки, если партнер по переговорам открыто делится значимой информацией. Привычка объяснять мотивы и смысл своих действий - отличный навык успешного переговорщика, заботящегося о формировании позитивной репутации.
3. Самоирония и «неидеальность» при высоких профессиональных качествах делают человека привлекательнее в глазах окружающих. Если у вас репутация настоящего профессионала, не надо требовать поклонения со стороны окружающих. Разрешите себе быть обычным человеком, который может ошибаться в мелочах и относиться к этому с иронией. Так вы заслужите еще больше уважения и симпатии в глазах собеседника. Идею подтверждает эксперимент Эллиота Аронсона, Бена Виллермана и Джоанн Флойд 1966 года, в котором студенты прослушивали записи людей, желающих поучаствовать в популярной телевикторине. Всего было четыре варианта интервью: идеальный кандидат; идеальный кандидат, который совершил забавную оплошность (pratfall); посредственный кандидат; и, наконец, посредственный кандидат, который совершил ту же оплошность, что и второй кандидат. Эта оплошность была организована так: на записи послышались шум и звуки выдвигаемого стула, а затем донесся возглас интервьюируемого, который пролил на себя кофе. По результатам эксперимента наиболее привлекательным оказался идеальный кандидат, совершивший эту осечку (30,2 балла симпатии со стороны испытуемых); наименее же привлекательным оказался посредственный кандидат с той же оплошностью (-2,5 балла).
Этот эксперимент впервые выявил «эффект оплошности» – явление в области социальной психологии, при котором привлекательность человека, допустившего забавную ошибку, зависит от его компетентности. Компетентный человек, допускающий курьезную осечку, перестает выглядеть недосягаемым идеалом, в котором нет ничего человеческого, а становится «ближе и роднее» нам, облегчая возникновение эмпатии со стороны наблюдателей. А вот если такую же ошибку допускает человек не очень профессиональный, с кем мы и так не стремимся быть схожими, это лишь еще больше подтверждает его негативный образ в наших глазах и окончательно отбивает желание к самоотождествлению с ним.
Соответственно, создавать репутацию идеального и совершенного человека (впрочем, как и не очень умного и неуклюжего) - не лучшая стратегия для переговоров.
4. Настрой на сотрудничество сулит наибольшую выгоду. Благодаря знаменитому исследованию Роберта Аксельрода, многое из вышесказанного находит свое подтверждение в теории игр. В своей книге «Эволюция кооперации» Аксельрод описывает турнир, в котором участники раз за разом делают выбор между сотрудничеством и предательством. Однако в игре участвуют не живые люди, а компьютерные программы – они реализуют поведенческие стратегии, разработанные учеными. Эти стратегии различаются алгоритмической сложностью, уровнем начальной враждебности, способностью прощать и т. д.
Компьютерный эксперимент в рамках повторяющейся дилеммы заключенного схематично описывает нашу реальную жизнь, когда каждый раз в процессе переговоров мы должны принять решение - сотрудничать или проявить эгоизм. Победителем соревнования должна стать программа, показавшая самый высокий индивидуальный результат. К всеобщему удивлению, весь пьедестал заняли «добродетельные» программы, которые использовали всего несколько простых правил: будьте настроенными на партнерское взаимодействие и отвечайте взаимностью (то есть сотрудничеством на сотрудничество, и наказанием на наказание), но при этом учитывайте репутацию вашего контрагента. А «эгоисты» вместе с «наивными» программами, предлагавшими сотрудничество вне зависимости от поведения своего контрагента, показали наихудшие результаты. Но что наиболее важно, лучше всех показали себя стратегии, которые не автоматически исходили из принципа «око за око», а учитывали репутацию своего контрагента и давали ему шанс исправиться, если раньше тот вел себя по-партнерски и не допускал обмана.
Так что и реальный мир, и теория игр отдают пальму первенства не эгоистичным и манипулятивным индивидам, а тем, кто ориентирован на кооперацию, но при этом готов отвечать ударом на удар, а также забывать обиды, если противник «исправился». Или, выражаясь языком эволюционной теории, выживает и выигрывает эволюционную гонку не самый сильный, умный, независимый и не прощающий ошибок, а тот, кто адаптируется к изменяющимся условиям с помощью механизмов социальной кооперации. Тот, кто умеет проявлять мягкость и заботу по отношению к добросовестным партнерам и оказывает сопротивление недобросовестным, формируя тем самым правильную репутацию.
Как показал опрос «Лаборатории переговорных исследований», 88% представителей российского бизнеса с большой вероятностью не захотят вступать в переговоры с лицами, имеющими негативную репутацию. Верно и обратное - для 77% респондентов положительная репутация партнера является значимым фактором, влияющим на их готовность к сделке.
В российской практике существует заблуждение, что репутация жесткого человека и несгибаемого переговорщика повышает эффективность переговоров. В определенных условиях инструмент воздействия и правда отличный. Это сигнал, что перед вами человек с непреклонной волей, который привык добиваться своего и самостоятельно решать, в какой степени стоит учитывать интересы контрагента. Давить на него бессмысленно. Подобная репутация позволяет экономить время и силы во время переговоров, особенно если у ее обладателя явно больше ресурсов, а поток желающих заключить с ним сделку не иссякает.
Но так ли много в деловой жизни ситуаций, где одна сторона имеет абсолютное преимущество перед другой? Практика показывает, что нет. В большинстве случаев нам приходится заботиться не только о своих интересах, иначе можно оказаться в тотальной изоляции, убийственной для бизнеса.
Рассмотрим, как работают механизмы социального сдерживания некооперативного поведения переговорщиков. В исследовании 2002 года Кэтрин Тинсли вместе с коллегами предложили испытуемым-новичкам вступить в переговоры с более опытными испытуемыми, именуемыми "эксперты", причем последних произвольно разбили на две группы. Первую группу предупредили, что у их визави репутация жесткого и эгоистичного переговорщика, а во второй, контрольной группе испытуемым не говорили ничего. Как оказалось, эксперты из контрольной группы по индивидуальному результату превзошли своих «жестких» коллег почти на 50%, а совокупный результат полученного по сделке обеими сторонами в контрольной группе был на 10% выше, чем в экспериментальной.
Получается, как только в переговорном пространстве появляется переговорщик с репутацией "жесткого" человека мобилизует, это уже само по себе включает психологические защитные механизмы у всех иных участников переговоров, побуждая их больше внимания уделять процессу общения, дабы не казаться слабаком (например, на очередность высказывания мнений, их форму подачи и т.д.), а не его сути в виде обмена значимой для потенциальной сделки информацией. Как результат, это уменьшает количество вариантов сотрудничества и, как следствие, размер переговорного "пирога", переводя весь переговорный процесс из поиска взаимовыгодного решения в "бодание" в рамках игры с нулевой суммой.
Кстати, эти выводы вполне согласуются с результатами нашего исследования ценностных установок российского бизнеса, где 43% опрошенных заявили, что им потребуется выгода в 50% и более, чтобы заключить сделку с неприятным им партнером – эгоистичным, жестким и манипулятивным. Иными словами, стоимость сделки может вырасти в полтора и более раза из-за негативной репутации одной из сторон.
С чем же связаны такие разительные различия? Прежде всего, репутация жесткого переговорщика вредит самому ее обладателю: даже если он поведет себя по-партнерски, другая сторона будет заранее настроена к нему негативно. Подобный имидж создает «гало-эффект» в глазах контрагентов, «демонизируя» в целом его личность и создавая когнитивные искажения в интерпретации его поведения.
В итоге человек, имеющий дело с жестким переговорщиком, начинает вести себя закрыто и недружелюбно, скрывает значимую информацию, сдерживает формирование взаимной эмпатии и мобилизует все свои силы для противодействия потенциальному агрессору. Последнее, безусловно, не останется незамеченным у жесткого переговорщика, и всего за несколько циклов холодное общение может превратиться в горячее противостояние. По сути, мы имеем дело с эффектом «самосбывающегося пророчества» - когда наши ложные убеждения, формируя соответствующее поведение с нашей стороны, влияют на поведение другого человека, а его поведение, в свою очередь, подтверждает наши ошибочные представления, делая их, тем самым, истинными.
Что же можно сделать, чтобы не создать себе репутацию жесткого переговорщика и в то же время не впасть в крайность самоотречения? Для начала разберемся, как формируется наше мнение о собеседнике.
Ключевой фактор, влияющий на нашу готовность к сотрудничеству, далеко не всегда лежит в рациональном измерении, а связан с эмоциями, которые мы испытываем к собеседнику. Так в исследовании Гарольда Келли 1950 года респонденты получили описание незнакомого человека - в частности, является ли он «очень теплым» или «довольно холодным». Позже эти различия в инструктаже повлияли на их поведение, когда знакомство состоялось лично - с «теплыми» людьми они взаимодействовали больше, чем с «холодными». Исследование лишь подтверждает идею, что заранее созданная установка может искажать восприятие человека: «теплой» и «сердечной» персоне часто приписывают много других положительных качеств, а «холодной» и «равнодушной», напротив, негативных. Именно симпатия, связанная с эмоциональной теплотой, открытостью и доброжелательностью, исходящей от собеседника, заставляет нас демонстрировать помогающее поведение и идти на уступки.
Вот несколько правил, как отстаивать собственные интересы, чтобы партнеры при этом воспринимали тебя как доброжелательного и открытого человека, стремящегося к сотрудничеству.
1. Исходите из того, что вы нравитесь партнеру по переговорам и искренне попытайтесь понять его интересы. Как показало исследование Ребекки Кертис и Ким Миллер в 1986 году, даже ложное убеждение участников эксперимента в том, что они нравятся (или не нравятся) другим участникам, приводило к тому, что последние действительно испытывали к ним симпатию (или антипатию). Здесь нет ничего сверхъестественного: наши убеждения влияют на наши действия, в том числе на невербальное поведение, а собеседники через свою систему зеркальных нейронов считывают наше внутреннее состояние и начинают бессознательно «отзеркаливать» его. Наша готовность понять мотивацию и потребности собеседника создает аналогичную встречную мотивацию с его стороны.
2. Чем вы более понятны окружающим, тем больше людей хотят иметь с вами дело и идти вам на уступки. Умение быстро синхронизировать свои эмоциональные состояния и формировать общую для всей группы картину происходящего критично для эффективного группового взаимодействия. Это все помогло роду Homo Sapiens выживать, эффективно охотиться и защищаться от хищника. Именно поэтому у нас так развита эмпатия - способность осознанно сопереживать другому человеку. Никто не хочет иметь дело с партнером, который производит впечатление самовлюбленного эгоиста, заботящегося только о своем благе. Нам нравятся понятные и предсказуемые люди, и ради них мы готовы идти на значимые уступки. В качестве примера можно привести эксперимент 1978 года под руководством Эллен Лангер и коллег, где моделировались разные ситуации. В первом случае экспериментатор обращалась к людям, стоящим в очереди копировальной машине, с просьбой: «Простите, у меня пять страниц. Могу ли я воспользоваться ксероксом без очереди, потому что я спешу?». Во втором: «Простите, у меня пять страниц. Могу ли я воспользоваться ксероксом?» В третьем: «Простите, у меня пять страниц. Могу ли я воспользоваться ксероксом без очереди, потому что мне надо сделать всего несколько копий?» В первом случае процент согласия составил 94%, во втором – 60%, а в третьем - 93%.
В данном случае результаты по первому и третьему вопросу почти идентичны, хотя третий вариант нарочито был самым нелогичным. Правда, если требования (в данном случае – количество страниц) вырастает до 20, то показатели по третьему варианту сильно падают.
Полгода назад мы опрашивали российских предпринимателей, и 97% респондентов в возрасте от 18 до 35 лет и 91% в возрасте 36-65 лет заявили, что готовы пойти на уступки, если партнер по переговорам открыто делится значимой информацией. Привычка объяснять мотивы и смысл своих действий - отличный навык успешного переговорщика, заботящегося о формировании позитивной репутации.
3. Самоирония и «неидеальность» при высоких профессиональных качествах делают человека привлекательнее в глазах окружающих. Если у вас репутация настоящего профессионала, не надо требовать поклонения со стороны окружающих. Разрешите себе быть обычным человеком, который может ошибаться в мелочах и относиться к этому с иронией. Так вы заслужите еще больше уважения и симпатии в глазах собеседника. Идею подтверждает эксперимент Эллиота Аронсона, Бена Виллермана и Джоанн Флойд 1966 года, в котором студенты прослушивали записи людей, желающих поучаствовать в популярной телевикторине. Всего было четыре варианта интервью: идеальный кандидат; идеальный кандидат, который совершил забавную оплошность (pratfall); посредственный кандидат; и, наконец, посредственный кандидат, который совершил ту же оплошность, что и второй кандидат. Эта оплошность была организована так: на записи послышались шум и звуки выдвигаемого стула, а затем донесся возглас интервьюируемого, который пролил на себя кофе. По результатам эксперимента наиболее привлекательным оказался идеальный кандидат, совершивший эту осечку (30,2 балла симпатии со стороны испытуемых); наименее же привлекательным оказался посредственный кандидат с той же оплошностью (-2,5 балла).
Этот эксперимент впервые выявил «эффект оплошности» – явление в области социальной психологии, при котором привлекательность человека, допустившего забавную ошибку, зависит от его компетентности. Компетентный человек, допускающий курьезную осечку, перестает выглядеть недосягаемым идеалом, в котором нет ничего человеческого, а становится «ближе и роднее» нам, облегчая возникновение эмпатии со стороны наблюдателей. А вот если такую же ошибку допускает человек не очень профессиональный, с кем мы и так не стремимся быть схожими, это лишь еще больше подтверждает его негативный образ в наших глазах и окончательно отбивает желание к самоотождествлению с ним.
Соответственно, создавать репутацию идеального и совершенного человека (впрочем, как и не очень умного и неуклюжего) - не лучшая стратегия для переговоров.
4. Настрой на сотрудничество сулит наибольшую выгоду. Благодаря знаменитому исследованию Роберта Аксельрода, многое из вышесказанного находит свое подтверждение в теории игр. В своей книге «Эволюция кооперации» Аксельрод описывает турнир, в котором участники раз за разом делают выбор между сотрудничеством и предательством. Однако в игре участвуют не живые люди, а компьютерные программы – они реализуют поведенческие стратегии, разработанные учеными. Эти стратегии различаются алгоритмической сложностью, уровнем начальной враждебности, способностью прощать и т. д.
Компьютерный эксперимент в рамках повторяющейся дилеммы заключенного схематично описывает нашу реальную жизнь, когда каждый раз в процессе переговоров мы должны принять решение - сотрудничать или проявить эгоизм. Победителем соревнования должна стать программа, показавшая самый высокий индивидуальный результат. К всеобщему удивлению, весь пьедестал заняли «добродетельные» программы, которые использовали всего несколько простых правил: будьте настроенными на партнерское взаимодействие и отвечайте взаимностью (то есть сотрудничеством на сотрудничество, и наказанием на наказание), но при этом учитывайте репутацию вашего контрагента. А «эгоисты» вместе с «наивными» программами, предлагавшими сотрудничество вне зависимости от поведения своего контрагента, показали наихудшие результаты. Но что наиболее важно, лучше всех показали себя стратегии, которые не автоматически исходили из принципа «око за око», а учитывали репутацию своего контрагента и давали ему шанс исправиться, если раньше тот вел себя по-партнерски и не допускал обмана.
Так что и реальный мир, и теория игр отдают пальму первенства не эгоистичным и манипулятивным индивидам, а тем, кто ориентирован на кооперацию, но при этом готов отвечать ударом на удар, а также забывать обиды, если противник «исправился». Или, выражаясь языком эволюционной теории, выживает и выигрывает эволюционную гонку не самый сильный, умный, независимый и не прощающий ошибок, а тот, кто адаптируется к изменяющимся условиям с помощью механизмов социальной кооперации. Тот, кто умеет проявлять мягкость и заботу по отношению к добросовестным партнерам и оказывает сопротивление недобросовестным, формируя тем самым правильную репутацию.
