ЛАБОРАТОРИЯ ПЕРЕГОВОРНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ —
некомерческий проект российских ученых.
некомерческий проект российских ученых.
ПОЧЕМУ ПОПУЛЯРНЫЕ ЗАПАДНЫЕ МОДЕЛИ
ПЕРЕГОВОРОВ РАБОТАЮТ ОТНЮДЬ НЕ ВСЕГДА
— Карпов М.
РБК Pro, 20.04.2021
Теоретики переговорного процесса утверждают: один из решающих факторов успеха переговоров — понимание Зоны возможного соглашения и Лучшей альтернативы ему. Максим Карпов, сооснователь Лаборатории переговорных исследований — о том, почему это не всегда так
Зона возможного соглашения (Zone of possible agreement, ZOPA), которую также называют Зоной торга (Bargaining zone) — это абстрактная область в переговорном процессе. В ней стороны имеют общие интересы и шанс на заключение соглашения, удовлетворяющего требованиям каждой из них. Для иллюстрации смысла возьмем продажу подержанного автомобиля. Покупатель надеется купить его за $2,5 тыс. — $3 тыс. Продавец рассчитывает продать за $2,75 тыс. — $3,25 тыс. В этом примере Зона возможного соглашения лежит в диапазоне $2,75 тыс. — $3 тыс., который удовлетворяет требованиям обеих сторон.
Другая популярная переговорная концепция — «Лучшая альтернатива обсуждаемому соглашению» (Best Alternative To a Negotiated Agreement, BATNA) — в значительной степени связана с зоной торга. Ведь имеющиеся у участников переговоров альтернативы обсуждаемому соглашению непосредственно влияют на то, когда кто-то из них будет готов выйти из переговорного процесса.
Эти переговорные концепции, казалось бы, очень логичный и удобный инструментарий, сводящий весь переговорный процесс к решению задачи на сложение и вычитание. Но на практике их шаблонное восприятие и использование может быть как бесполезным, так и принести существенный вред переговорщику. Почему?
Основная проблема теоретических конструкций состоит в том, что крайне субъективные вопросы нашего осприятия своих возможностей и возможностей другой стороны мы оцениваем с помощью логикоматематического инструментария, как если бы цифры BATNA были доступны в виде таблиц умножения. Фиксированная ZOPA существует только в головах теоретиков, а в реальной жизни зона торга подвижна и трудноуловима. Крайне сложно сколько-нибудь точно оцифровать такие понятия, как репутация, отношения, влияние когнитивных искажений и тд. Однако именно они оказывают решающее воздействие на наше восприятие действительности.
Итак, почему же переговорные концепции не работают?
Другая популярная переговорная концепция — «Лучшая альтернатива обсуждаемому соглашению» (Best Alternative To a Negotiated Agreement, BATNA) — в значительной степени связана с зоной торга. Ведь имеющиеся у участников переговоров альтернативы обсуждаемому соглашению непосредственно влияют на то, когда кто-то из них будет готов выйти из переговорного процесса.
Эти переговорные концепции, казалось бы, очень логичный и удобный инструментарий, сводящий весь переговорный процесс к решению задачи на сложение и вычитание. Но на практике их шаблонное восприятие и использование может быть как бесполезным, так и принести существенный вред переговорщику. Почему?
Основная проблема теоретических конструкций состоит в том, что крайне субъективные вопросы нашего осприятия своих возможностей и возможностей другой стороны мы оцениваем с помощью логикоматематического инструментария, как если бы цифры BATNA были доступны в виде таблиц умножения. Фиксированная ZOPA существует только в головах теоретиков, а в реальной жизни зона торга подвижна и трудноуловима. Крайне сложно сколько-нибудь точно оцифровать такие понятия, как репутация, отношения, влияние когнитивных искажений и тд. Однако именно они оказывают решающее воздействие на наше восприятие действительности.
Итак, почему же переговорные концепции не работают?
Мы более социальны, чем разумны
Переговоры никогда не сводятся только числам: будущей прибыли, цене товара и т.д. Помимо этого, есть и качественное измерение, связанное с нематериальными факторами. Люди остаются людьми даже в переговорной ситуации, а не превращаются в бездушные калькуляторы: эмоции, в том числе личные симпатии и антипатии влияют на наши решения не меньше, чем рациональные аргументы. Как показало исследование нашей Лаборатории, 92% опрошенных представителей российского бизнеса готовы идти на уступки стороне, демонстрирующей открытость и доброжелательность. Верно и обратное: почти половина, 43% опрошенных заявили, что им потребуется выгода в 50% и более, чтобы заключить сделку со стороной, проявляющей эгоистичное и манипулятивное поведение, а не с той стороной, которой они симпатизируют.
Выдающийся экономист и нобелевский лауреат Рональд Коуз говорил про нашу рациональность: «Созданный экономической теорией рациональный максимизатор полезности ничем не напоминает обычного человека, трясущегося в городском автобусе, и вообще никакого мужчину (или женщину) ни в каком автобусе. Нет никаких оснований предполагать, что большинство людей сосредоточены на максимизации чего бы то ни было, разве что собственного несчастья, но даже в этом они не имеют полного успеха». Это справедливо и для переговоров.
Нашей целью как биологического вида была не только рациональная максимизация индивидуальной полезности: предки, передавшие нам свои гены, решали еще и задачу коллективного выживания. Они практически не имели шанса выстоять в условиях агрессивной внешней среды в одиночку, поэтому им важно было уметь объединяться. Благодаря этому мы приобрели наш «партнерский» мозг, который и сейчас требует, чтобы мы координировали деятельность, поддерживали «своих» и не тратили ценные ресурсы на «чужих». И поэтому у нас всегда одни правила для близких, другие — для остальных: в реальном мире наша ZOPA зависит не только от рациональных факторов и доступных альтернативных возможностей, но и от уровня отношений между договаривающимися. Мы готовы проявлять альтруистические мотивы не только в отношении ближайших родственников: иногда нам достаточно весьма отдаленного сходства или простой демонстрации открытости и доброжелательности со стороны собеседника, дабы пойти ему навстречу.
Так, исследование Кима Клаэса, профессора менеджмента южнокорейской школы бизнеса SKK GSB, и Балагопала Виссы, профессора предпринимательства французской бизнес-школы INSEAD, 2020 года показало, что индийские венчурные инвесторы оценивали стартапы, основанные выходцами из того же региона, что и они сами, на $195 тыс. дороже остальных проектов. Это на 4,7% выше рыночного медианного значения оценки аналогичных проектов. И в этом индийские коммерсанты не одиноки: аналогичные исследования существуют по венчурным инвесторам из других стран (например, исследование Оле Бенгтссона из Лундской школы экономики и менеджмента, и Дэвида Хсу из Университета Пенсильвании, результаты которого были опубликованы в 2010 году).
Наконец, просто представьте себе, что ведете переговоры о продаже вашего автомобиля с человеком, к которому вы испытываете стойкую антипатию, в одном случае, и вашим близким другом — в другом. Уверен, что ZOPA будет значимо различаться.
Выдающийся экономист и нобелевский лауреат Рональд Коуз говорил про нашу рациональность: «Созданный экономической теорией рациональный максимизатор полезности ничем не напоминает обычного человека, трясущегося в городском автобусе, и вообще никакого мужчину (или женщину) ни в каком автобусе. Нет никаких оснований предполагать, что большинство людей сосредоточены на максимизации чего бы то ни было, разве что собственного несчастья, но даже в этом они не имеют полного успеха». Это справедливо и для переговоров.
Нашей целью как биологического вида была не только рациональная максимизация индивидуальной полезности: предки, передавшие нам свои гены, решали еще и задачу коллективного выживания. Они практически не имели шанса выстоять в условиях агрессивной внешней среды в одиночку, поэтому им важно было уметь объединяться. Благодаря этому мы приобрели наш «партнерский» мозг, который и сейчас требует, чтобы мы координировали деятельность, поддерживали «своих» и не тратили ценные ресурсы на «чужих». И поэтому у нас всегда одни правила для близких, другие — для остальных: в реальном мире наша ZOPA зависит не только от рациональных факторов и доступных альтернативных возможностей, но и от уровня отношений между договаривающимися. Мы готовы проявлять альтруистические мотивы не только в отношении ближайших родственников: иногда нам достаточно весьма отдаленного сходства или простой демонстрации открытости и доброжелательности со стороны собеседника, дабы пойти ему навстречу.
Так, исследование Кима Клаэса, профессора менеджмента южнокорейской школы бизнеса SKK GSB, и Балагопала Виссы, профессора предпринимательства французской бизнес-школы INSEAD, 2020 года показало, что индийские венчурные инвесторы оценивали стартапы, основанные выходцами из того же региона, что и они сами, на $195 тыс. дороже остальных проектов. Это на 4,7% выше рыночного медианного значения оценки аналогичных проектов. И в этом индийские коммерсанты не одиноки: аналогичные исследования существуют по венчурным инвесторам из других стран (например, исследование Оле Бенгтссона из Лундской школы экономики и менеджмента, и Дэвида Хсу из Университета Пенсильвании, результаты которого были опубликованы в 2010 году).
Наконец, просто представьте себе, что ведете переговоры о продаже вашего автомобиля с человеком, к которому вы испытываете стойкую антипатию, в одном случае, и вашим близким другом — в другом. Уверен, что ZOPA будет значимо различаться.
Когнитивные искажения сидят вместе с вами в переговорной комнате
Еще одним следствием нашей ограниченной рациональности являются когнитивные искажения — это быстрые и не всегда качественные установки, сформированные в условиях ограниченности информации. Наша биология не успела адаптироваться под ускоренную культурную эволюцию — сегодня вместо решения проблемы выживания мы вынуждены рассчитывать альтернативную стоимость и искать оптимальные решения. Шаблоны, которые в нас заложены, часто мешают в этом процессе.
В работах по теории переговоров часто рекомендуется максимально увеличивать количество альтернативных возможностей: чем больше у вас вариантов, тем в более выигрышной позиции вы находитесь. Вот только реальная жизнь преподносит сюрпризы: как показало исследование Майкла Шраера, старшего преподавателя Сингапурского университета управления, испытуемые, имевшие три альтернативы, показывали в среднем на 25% худший результат, чем те, у кого была всего одна альтернатива. Причем ситуация повторялась даже в том случае, если каждая из альтернативных возможностей ($75, $80 и $85) была больше той, что имелась у испытуемых с одной альтернативой ($75). Причина кроется в том, что множество альтернатив создавало слишком сильный «якорь» средней цены, которого не было у испытуемых с одной альтернативой. В результате испытуемые с одним альтернативным вариантом делали более смелые первые предложения цены и более решительно их отстаивали.
О чем нужно помнить, применяя концепции BATNA и ZOPA
Как рассказывал выдающийся сатирик Михаил Жванецкий в своих воспоминаниях о работе в порту, «если в артель портовых грузчиков попадал нежелательный человек, ему клали мешок на спину на один сантиметр ниже, и он его, подбрасывая, поправлял. К концу смены он падал от усталости». После чего грузчику объясняли его ключевую ошибку, как нельзя лучше иллюстрируя зависимость зоны торга от отношения к нам нашего контрагента в логике «свой-чужой»: «Прежде чем хватать мешок, наладь отношения».
1. Начните с налаживания отношений, создавая «партнерский» фрейм в рамках переговоров. Это фрейм должен быть на взаимном уважении, открытости, альтруизме и ориентации на долгосрочное сотрудничество. В долгосрочной перспективе это принесет вам не только моральное удовлетворение, но и материальную выгоду. Позитивные установки, отражающиеся в ваших действиях через известный в психологии эффект самореализующегося пророчества (self-fulfilling prophecy), способны породить схожие установки в голове вашего собеседника. Воплотившись во встречные действия, они превратят переговоры из поля битвы во встречу людей, которые стремятся построить долгосрочное и взаимовыгодное партнерское взаимодействие. И тогда может случиться чудо: то, что было неприемлемо для вашего контрагента с рациональной точки зрения в предыдущей парадигме, основанной на эгоцентризме и конкурентной логике, может стать его естественным и искренним желанием в новой системе взаимоотношений, основанных на доверии и взаимоподдержке.
2. Как показало исследование Питера Кима и Элисон Фрегейл 2005 года, концепция BATNA дает значимое преимущество только в ситуации, когда зона торга мала, и нам ничего не стоит переключиться на альтернативную возможность. Но если зона торга значимо растет, ключевым фактором увеличения переговорной силы становится ваш вклад в будущее сотрудничество. Поэтому формирование партнерского фрейма еще и отличный способ обойти когнитивные барьеры вашего собеседника, максимально эффективно донести до него информацию о реальных преимуществах сотрудничества с вами и, одновременно, за счет налаживания взаимной симпатии, воспользоваться гало-эффектом, когда мы склонны наделять понравившихся нам людей множеством положительных качеств, бессознательно создавая новые когнитивные фильтры, отсеивающие негативные факты и делающие особый акцент на позитивной информации.
3. Переговоры — это не математика, где мы можем опираться на точные данные и измерения. Они больше похожи на квантовую физику, где возможен практически любой вариант исхода, но каждый из них имеет свою вероятность реализации. С помощью эмпатии, а также умения формировать партнерские и открытые отношения, мы можем поднять шансы реализации нужного нам, пусть и изначально крайне маловероятного, варианта. Поэтому, оценивая зону торга, постарайтесь прежде всего понять, как превратить переговоры из двухмерной задачи на сложение и вычитание в многомерное пространство, в котором есть место не только деньгам, но и отношениям, эмоциям, общим ценностям и жизненным смыслам.
В работах по теории переговоров часто рекомендуется максимально увеличивать количество альтернативных возможностей: чем больше у вас вариантов, тем в более выигрышной позиции вы находитесь. Вот только реальная жизнь преподносит сюрпризы: как показало исследование Майкла Шраера, старшего преподавателя Сингапурского университета управления, испытуемые, имевшие три альтернативы, показывали в среднем на 25% худший результат, чем те, у кого была всего одна альтернатива. Причем ситуация повторялась даже в том случае, если каждая из альтернативных возможностей ($75, $80 и $85) была больше той, что имелась у испытуемых с одной альтернативой ($75). Причина кроется в том, что множество альтернатив создавало слишком сильный «якорь» средней цены, которого не было у испытуемых с одной альтернативой. В результате испытуемые с одним альтернативным вариантом делали более смелые первые предложения цены и более решительно их отстаивали.
О чем нужно помнить, применяя концепции BATNA и ZOPA
Как рассказывал выдающийся сатирик Михаил Жванецкий в своих воспоминаниях о работе в порту, «если в артель портовых грузчиков попадал нежелательный человек, ему клали мешок на спину на один сантиметр ниже, и он его, подбрасывая, поправлял. К концу смены он падал от усталости». После чего грузчику объясняли его ключевую ошибку, как нельзя лучше иллюстрируя зависимость зоны торга от отношения к нам нашего контрагента в логике «свой-чужой»: «Прежде чем хватать мешок, наладь отношения».
1. Начните с налаживания отношений, создавая «партнерский» фрейм в рамках переговоров. Это фрейм должен быть на взаимном уважении, открытости, альтруизме и ориентации на долгосрочное сотрудничество. В долгосрочной перспективе это принесет вам не только моральное удовлетворение, но и материальную выгоду. Позитивные установки, отражающиеся в ваших действиях через известный в психологии эффект самореализующегося пророчества (self-fulfilling prophecy), способны породить схожие установки в голове вашего собеседника. Воплотившись во встречные действия, они превратят переговоры из поля битвы во встречу людей, которые стремятся построить долгосрочное и взаимовыгодное партнерское взаимодействие. И тогда может случиться чудо: то, что было неприемлемо для вашего контрагента с рациональной точки зрения в предыдущей парадигме, основанной на эгоцентризме и конкурентной логике, может стать его естественным и искренним желанием в новой системе взаимоотношений, основанных на доверии и взаимоподдержке.
2. Как показало исследование Питера Кима и Элисон Фрегейл 2005 года, концепция BATNA дает значимое преимущество только в ситуации, когда зона торга мала, и нам ничего не стоит переключиться на альтернативную возможность. Но если зона торга значимо растет, ключевым фактором увеличения переговорной силы становится ваш вклад в будущее сотрудничество. Поэтому формирование партнерского фрейма еще и отличный способ обойти когнитивные барьеры вашего собеседника, максимально эффективно донести до него информацию о реальных преимуществах сотрудничества с вами и, одновременно, за счет налаживания взаимной симпатии, воспользоваться гало-эффектом, когда мы склонны наделять понравившихся нам людей множеством положительных качеств, бессознательно создавая новые когнитивные фильтры, отсеивающие негативные факты и делающие особый акцент на позитивной информации.
3. Переговоры — это не математика, где мы можем опираться на точные данные и измерения. Они больше похожи на квантовую физику, где возможен практически любой вариант исхода, но каждый из них имеет свою вероятность реализации. С помощью эмпатии, а также умения формировать партнерские и открытые отношения, мы можем поднять шансы реализации нужного нам, пусть и изначально крайне маловероятного, варианта. Поэтому, оценивая зону торга, постарайтесь прежде всего понять, как превратить переговоры из двухмерной задачи на сложение и вычитание в многомерное пространство, в котором есть место не только деньгам, но и отношениям, эмоциям, общим ценностям и жизненным смыслам.
